Narzissmus und destruktives Führungsverhalten
Die „dunkle Seite“ der Führung erfährt in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in den Medien große Aufmerksamkeit. Berichte über Führungskräfte, die Beschäftigte erniedrigen, manipulieren und demütigen sind keine Seltenheit. Neben wirtschaftlichen Auswirkungen durch destruktive Führung ist vor allem die individuelle Belastung für Beschäftigte anzumerken. So zeigen sich negative Zusammenhänge von destruktiver Führung mit Wohlbefinden, Leistung und Zufriedenheit der betroffenen Beschäftigten.
Bei der Frage wie es zu destruktiver Führung kommt, ist einerseits auf bestimmte Rahmenbedingungen in Organisationen hinzuweisen (z.B. feindseliges Organisationsklima), vor allem aber auf die Persönlichkeit der Führungskraft. Personen mit hohen Ausprägungen an grandiosem Narzissmus zeichnen sich durch dominantes, extravertiertes und häufig charismatisches Auftreten aus. Sie streben danach, Führungspositionen einzunehmen und werden auch häufig für diese ausgewählt, da sie dem gängigen Stereotyp von Führung entsprechen. Die Antwort auf die Frage, ob diese Personen dann auch „gute“ Führungskräfte sind, hängt von der Perspektive ab: so steht Narzissmus mit der selbsteingeschätzten Effektivität als Führungskraft in Zusammenhang. Das ist wenig überraschend, da Narzissmus gekennzeichnet ist durch das übergeordnete Ziel, ein grandioses Selbstbild aufrechtzuerhalten. Fragt man dagegen ihre Vorgesetzten, Mitarbeiter*innen oder Kolleg*innen, zeigt sich ein anderes Bild. Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus sehen andere meist nur als Mittel, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Sie haben wenig Interesse an den Bedürfnissen anderer und verhalten sich egozentrisch und selbstsüchtig. Beschäftigte von narzisstischen Führungskräften berichten von geringer Beziehungsqualität, niedriger Zufriedenheit und hoher emotionaler Erschöpfung.
Die arbeitspsychologische Forschung der letzten Jahre hat gezeigt, dass für die Vorhersage destruktiver Führung und negativer Effekte für Mitarbeiter*innen vor allem die Facette der narzisstischen Rivalität bedeutsam ist. Diese ist gekennzeichnet durch den Wunsch nach Überlegenheit, der über Abwertung anderer ausgelebt wird. Personen mit hohen Ausprägungen an narzisstischer Rivalität reagieren sehr empfindlich auf Bedrohungen ihres überhöhten Selbstwerts und neigen zu aggressivem Verhalten. In Führungspositionen resultiert diese Tendenz häufig in destruktivem Führungsverhalten. Wie können Beschäftigte und Unternehmen den oben ausgeführten negativen Effekten solcher Verhaltensweisen entgegenwirken?
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