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Narzissmus und destruktive Führung – Handlungsbedarf für Unternehmen

Von Theresa Fehn und Astrid Schütz.
 

Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus gelangen häufiger als andere in Führungspositionen. Zum einen streben sie nach Positionen, die ihnen Status und die Anerkennung anderer bringen, zum anderen verkörpern sie auch häufig das, was wir mit Führung verbinden: sie strahlen Selbstbewusstsein und Durchsetzungsvermögen aus und agieren charismatisch und überzeugend. Allerdings leiden Beschäftigte häufig unter dem Verhalten solcher Führungskräfte, die sich auch durch Anspruchsdenken, Manipulation und Abwertung auszeichnen. Was können Unternehmen und auch Beschäftigte selbst tun, um den negativen Einfluss narzisstischer Führungskräfte zu mindern?

narzissmus - Chef als König schreitet über geschundene Eier-Arbeitnehmer

Narzissmus und destruktives Führungsverhalten

Die „dunkle Seite“ der Führung erfährt in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in den Medien große Aufmerksamkeit. Berichte über Führungskräfte, die Beschäftigte erniedrigen, manipulieren und demütigen sind keine Seltenheit. Neben wirtschaftlichen Auswirkungen durch destruktive Führung ist vor allem die individuelle Belastung für Beschäftigte anzumerken. So zeigen sich negative Zusammenhänge von destruktiver Führung mit Wohlbefinden, Leistung und Zufriedenheit der betroffenen Beschäftigten.

Bei der Frage wie es zu destruktiver Führung kommt, ist einerseits auf bestimmte Rahmenbedingungen in Organisationen hinzuweisen (z.B. feindseliges Organisationsklima), vor allem aber auf die Persönlichkeit der Führungskraft. Personen mit hohen Ausprägungen an grandiosem Narzissmus zeichnen sich durch dominantes, extravertiertes und häufig charismatisches Auftreten aus. Sie streben danach, Führungspositionen einzunehmen und werden auch häufig für diese ausgewählt, da sie dem gängigen Stereotyp von Führung entsprechen. Die Antwort auf die Frage, ob diese Personen dann auch „gute“ Führungskräfte sind, hängt von der Perspektive ab: so steht Narzissmus mit der selbsteingeschätzten Effektivität als Führungskraft in Zusammenhang. Das ist wenig überraschend, da Narzissmus gekennzeichnet ist durch das übergeordnete Ziel, ein grandioses Selbstbild aufrechtzuerhalten. Fragt man dagegen ihre Vorgesetzten, Mitarbeiter*innen oder Kolleg*innen, zeigt sich ein anderes Bild. Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus sehen andere meist nur als Mittel, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Sie haben wenig Interesse an den Bedürfnissen anderer und verhalten sich egozentrisch und selbstsüchtig. Beschäftigte von narzisstischen Führungskräften berichten von geringer Beziehungsqualität, niedriger Zufriedenheit und hoher emotionaler Erschöpfung.

Die arbeitspsychologische Forschung der letzten Jahre hat gezeigt, dass für die Vorhersage destruktiver Führung und negativer Effekte für Mitarbeiter*innen vor allem die Facette der narzisstischen Rivalität bedeutsam ist. Diese ist gekennzeichnet durch den Wunsch nach Überlegenheit, der über Abwertung anderer ausgelebt wird. Personen mit hohen Ausprägungen an narzisstischer Rivalität reagieren sehr empfindlich auf Bedrohungen ihres überhöhten Selbstwerts und neigen zu aggressivem Verhalten. In Führungspositionen resultiert diese Tendenz häufig in destruktivem Führungsverhalten. Wie können Beschäftigte und Unternehmen den oben ausgeführten negativen Effekten solcher Verhaltensweisen entgegenwirken?

Beschäftigte benötigen Unterstützung und Rückhalt

Führung ist ein wechselseitiger und dynamischer Prozess, zu dem sowohl Führungskräfte als auch Beschäftigte beitragen . Die sogenannte „Workplace Victimization Theory“ postuliert, dass manche Beschäftigte ein höheres Risiko haben, Opfer destruktiver Führung zu werden. Zum einen werden besonders zurückhaltende, unterwürfige Personen als „einfache Opfer“ für Aggression und Abwertung wahrgenommen. Andererseits nehmen Führungskräfte mit hoher narzisstischer Rivalität dominantes oder provokatives Verhalten von Beschäftigten leicht als Angriff auf ihre vermeintliche Überlegenheit und ihren Status wahr und reagieren mit destruktivem Führungsverhalten, um ihr angekratztes Selbstbild wieder herzustellen. Für Beschäftigte, die unter destruktiver Führung leiden, sollten Unterstützungsmöglichkeiten vorhanden sein, beispielsweise Trainings zu Resilienz und zum Umgang mit den erlebten Belastungen. So hat sich gezeigt, dass Beschäftigte weniger unter destruktiver Führung leiden, wenn sie proaktives Coping betreiben. Auch die Stärkung von Unterstützungsnetzwerken zwischen Kolleg*innen hat sich als hilfreiche Ressource in Teams mit destruktiven Führungskräften erwiesen.

Gleichzeitig sollten Unternehmen darauf achten, strukturelle Gegenmaßnahmen zu implementieren, beispielsweise ein anonymes Beschwerdesystem und klare disziplinarische Konsequenzen für negatives Führungsverhalten.

Personalauswahl: Lassen Sie sich nicht blenden!

Wie eingangs beschrieben werden Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus häufig in Führungspositionen eingestellt, da sie vor allem auf den ersten Blick einen guten Eindruck machen. Ein solcher Alltagseindruck beeinflusst die Entscheidung in der Führungskräfteauswahl umso mehr, je weniger systematisch und objektiv das Auswahlverfahren erfolgt. Die betreffenden Personen wirken in der Regel charismatisch, dominant und können sich gut präsentieren. Befunde zeigen, je höher in der Hierarchie Positionen angesiedelt sind, desto weniger objektiv sind die Auswahlverfahren – meist werden nur unstrukturierte Interviews eingesetzt. Solche Verfahren bieten jedoch die perfekte Bühne für die Selbstdarstellung narzisstischer Personen. Insofern können Unternehmen schon bei der Personalauswahl dem vorbeugen, dass Personen mit hohen Ausprägungen narzisstischer Rivalität in Führungspositionen gelangen. Systematische und objektive Prozesse der Personalauswahl, die weniger durch Selbstdarstellungstaktiken beeinflussbar sind als unstrukturierte Interviews oder Präsentationen, sollten bevorzugt werden. Vielmehr ist ein Vorgehen nach der DIN 33430 mit anforderungsgestützten und strukturierten Interviews sowie standardisierten Persönlichkeitstests zu empfehlen. Mit letzteren lassen sich einerseits problematische Persönlichkeitseigenschaften wie Narzissmus oder auch Machiavellismus erfassen. Das Spannende daran: Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus haben meist kein Problem damit, dies auch offen zuzugeben – man kann sie also einfach fragen, wie sie sich einschätzen. Zudem können Persönlichkeitstests eingesetzt werden, um gezielt Eigenschaften zu erfassen, die üblicherweise nicht gemeinsam mit Narzissmus auftreten, die aber hilfreich für eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung am Arbeitsplatz sind, wie die Fähigkeit, Emotionen bei anderen differenziert wahrzunehmen, Integrität oder Empathie.

Schließlich kann sogar schon vor der Auswahl von Führungskräften durch das Personalmarketing Einfluss genommen werden: Personen mit hohen Ausprägungen an narzisstischer Rivalität werden keine gute Passung ihrer Werte zu einer Position wahrnehmen, wenn in der Stellenausschreibung Aspekte wie gegenseitige Unterstützung und Teamarbeit betont werden.

Kann man narzisstische Führungskräfte „umpolen“?

Während die Personalauswahl einen ersten Ansatzpunkt bietet, um den Aufstieg narzisstischer Personen in Führungspositionen und damit destruktives Führungsverhalten einzudämmen, müssen wir den Blick auch auf Personen richten, die bereits entsprechende Positionen innehaben. Prinzipiell ist Narzissmus als Persönlichkeitseigenschaft relativ stabil und es ist nicht einfach, Führungskräfte durch Entwicklungsmaßnahmen oder Coaching „weniger narzisstisch“ zu machen. Da es jedoch vor allem die Wahrnehmung der destruktiven Führungsverhaltensweisen auf Seiten der Beschäftigten ist, die diese letztendlich belastet, bietet sich hier ein weiterer Hebel für die Reduktion negativer Konsequenzen für Beschäftigte. Auch wenn Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus meist nicht motiviert sind, sich empathisch zu verhalten und die Perspektive anderer zu übernehmen, sind sie dazu durchaus in der Lage und unterstützendes Führungsverhalten kann trainiert werden. Die Frage ist allerdings: Wie erreicht man diese Veränderungsmotivation? Personen mit hohen Ausprägungen an Narzissmus reagieren meist sehr empfindlich und sogar aggressiv auf Kritik, da diese ihr grandioses Selbstbild angreift. Zum einen sollten Impulse, das eigene destruktive Führungsverhalten zu überdenken, also möglichst nicht selbstwertbedrohlich formuliert sein, um Reaktanz zu verhindern. Gleichzeitig könnte solches Feedback höhere Erfolgschancen mit sich bringen, wenn den betroffenen Führungskräften klar wird, dass eine Veränderung hin zu mitarbeitendenorientierten Führungsverhaltensweisen für sie Vorteile bringt. Wenn deutlich wird, dass Status und Ansehen in einer Organisation daran geknüpft sind, Beschäftigte mit Respekt und Wertschätzung behandeln, könnten narzisstische Führungskräfte hier einen Anreiz für weniger destruktives Verhalten sehen.

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Dr. Theresa Fehn

Dr. Theresa Fehn ist Senior Consultant bei BlackBox/Open GmbH & Co. KG. Sie studierte Psychologie mit dem Schwerpunkt Arbeitspsychologie an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg und der VU Amsterdam. Anschließend promovierte sie an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg zum Thema Narzissmus und destruktive Führung, publizierte u.a. zu Emotionaler Kompetenz und Führung und lehrte im Bereich Personal- und Organisationspsychologie und Diagnostik. Parallel arbeitete sie mehrere Jahre als Trainerin und Beraterin am Kompetenzzentrum für Angewandte Personalpsychologie der Universität Bamberg. In der arbeitspsychologischen Unternehmensberatung begleitet sie nun Unternehmen und Individuen in Entwicklungsprozessen. Mit dem Podcast „New Work Meets Science“  verfolgt sie ihre Vision, wissenschaftliche Befunde aus der Arbeits- und Organisationspsychologie für die Praxis greifbar und anwendbar zu machen.

Prof. Dr. Astrid Schütz

Prof. Dr. Astrid Schütz ist seit 2011 Inhaberin des Lehrstuhls für Persönlichkeitspsychologie und Psychologische Diagnostik sowie Leiterin des Kompetenzzentrums für Angewandte Personalpsychologie an der Universität Bamberg. Nach Studien der Psychologie, Soziologie, Erwachsenenbildung, Gender Studies und Forensic Studies in Erlangen, Bamberg und Tuscaloosa erfolgte ihre Promotionsschrift zu Selbstdarstellung von Politikern und ihre Habilitationsschrift zu Selbstwertregulation und Selbstwerterhöhung. Tätig war sie an der University of Virginia, der Case Western Reserve University, der University of Southampton und der TU Chemnitz tätig. Sie hat über 30 Bücher und über 100 Artikel in internationalen Zeitschriften veröffentlicht. Forschungsschwerpunkte sind Persönlichkeit und Interaktion, Emotionale Kompetenz und Emotionsregulation, Gesundheit, Selbstwert, Narzissmus und Selbstüberschätzung.

(Foto: Barthel, Bamberg)

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