Um ein professionelles und nachhaltiges Talentmanagement in einem Unternehmen zu entwickeln, ist es zunächst notwendig, sich über den Begriff klar zu werden.
Um ein professionelles und nachhaltiges Talentmanagement in einem Unternehmen zu entwickeln, ist es zunächst notwendig, sich über den Begriff klar zu werden.
Wir nutzen den Begriff „Talent“ hier synonym mit dem Begriff „Potenzial“ und betrachten Talent/Potenzial unter drei verschiedenen Aspekten:
Neben dem Aspekt des konkreten Verständnisses und der Definition von Talentmanagement in Unternehmen und Organisationen stellen sich bei der erfolgreichen Identifizierung von Talenten vor allem die folgenden Herausforderungen:
Um diese Frage zu beantworten, sollten die Kriterien zur Talent- bzw. Potenzialidentifizierung in einem Unternehmen zunächst strategisch (top-down) abgeleitet werden. Unter „Talentmanagement“ kann dabei sowohl die Identifizierung und Entwicklung von Fach- oder Führungsnachwuchskräften als auch die gezielte Nachfolgeplanung bis in die Ebene der oberen Führungskräfte hinein verstanden werden.
In einem zweiten Schritt werden dann die konkreten Anforderungen an Talente basierend auf den definierten Kompetenzen des Unternehmens und den konkreten Funktionsanforderungen (bottom-up) formuliert. Dabei ist es hilfreich, zwischen dem Verständnis von individuellem Potenzial im Sinne von „can do“ oder „will do“ und dem Verständnis der vorhandenen Kompetenzen bzw. der bereits gezeigten Leistung im Sinne von „have done“ zu unterscheiden.
Die Antwort auf diese Frage ist von mehreren Aspekten abhängig:
Der gesamte Prozess und die eingesetzten Methoden sollten ökonomisch und bezogen auf die jeweilige Zielgruppe adäquat sein. Die Harmonisierung der Beurteilungskriterien und der eingesetzten Diagnostik im gesamten Talentmanagementprozess bzw. die Anschlussfähigkeit zu Rekrutierungs- und Beurteilungsprozessen etc. im Unternehmen ist eine weitere Voraussetzung für die Akzeptanz und ökonomische Umsetzung eines solchen Prozesses.
Wenn all diese Fragestellungen berücksichtigt wurden, können die Indikatoren zur Potenzialerkennung, d.h. die relativ stabilen Dispositionen der Persönlichkeit im Sinne von „can do“ und „will do“ benannt und die diagnostischen Methoden systematisch zugeordnet werden, mit denen diese analysiert werden können. Das können Verhaltensbeobachtungen, psychometrische Testverfahren, wie beispielsweise die Persönlichkeitsverfahren BIP-6F, LMI und FÜMO sowie die kognitiven Tests DESIGMA Advanced bzw. BOMAT Advanced short, oder kompetenzbasierte Interviews – beziehungsweise eine Kombination dieser Methoden sein.
Die Validität der diagnostischen Entscheidung sollte überprüft werden. Hat sich das Talent, das als Potenzialträger identifiziert wurde, auch in der Unternehmensrealität als solches bestätigt? Kann man das diagnostizierte Potenzial eines Talents nach einem gewissen Zeitraum als Leistung oder Kompetenz dieser Person in einer konkreten Funktion wahrnehmen und beurteilen? Wie lässt sich eine geeignete Evaluation umsetzen?
Susanne Sachtleber hat mehr als 15 Jahre Erfahrung als Führungskraft sowie als Beraterin in unterschiedlichen Branchen sowie auf mehreren Hierarchie-Ebenen in nationalen und internationalen Beratungsprojekten. Sie war als Beraterin in Change- und Organisationsprozessen, als Assessorin in Management-Audit- und Assessment-Projekten sowie als Executive Coach und Führungskräftetrainerin tätig.
Dr. Susanne Sachtleber leitete den Bereich Hogrefe Consulting von 2012-2017.