Wie man unternehmensschädigendes Verhalten erkennen und verhindern kann

Kontraproduktives Verhalten ist ein Sammelbegriff für alle Arten von Verhalten, die den legitimen Interessen eines Unternehmens zuwiderlaufen, indem sie entweder der Organisation oder ihren Mitgliedern Schaden zufügen. Das Verhalten gilt jedoch nur dann als kontraproduktiv, wenn es absichtlich erfolgt und wenn es nicht durch andere legitime Interessen aufgewogen wird. Unfälle schaden zwar der Organisation, passieren im Regelfall jedoch nicht absichtlich und zählen daher nicht als kontraproduktives Verhalten. Auch schadet es der Organisation, wenn ein*e Mitarbeiter*in wegen einer Erkrankung zuhause bleibt, weil hierdurch die Arbeitskraft ausfällt. Dennoch wird das Fernbleiben vom Arbeitsplatz in diesem Fall aufgewogen durch das legitime Interesse des*der Mitarbeitenden, schneller gesund zu werden, und auch durch das Interesse der Kolleg*innen, sich nicht bei dem*der betreffenden Mitarbeiter*in anzustecken. 

Beispiele für kontraproduktives Verhalten sind vielfältig: Diebstahl, Sabotage, das Auspionieren von Unternehmensgeheimnissen, Korruption oder Arbeitszeitbetrug sind klassische Beispiele. Aber auch Mobbing, Diskriminierung, sexuelle Belästigung oder destruktives Führungsverhalten zählt zu den kontraproduktiven Verhaltensweisen, wobei sich die Schädigung in diesen Fällen zunächst auf andere Mitglieder der Organisation bezieht. Dennoch ist auch in diesen Fällen die gesamte Organisation zumindest indirekt betroffen, da die betroffenen Mitglieder häufig mit Leistungseinbußen oder innerer Kündigung reagieren. Letztlich bilden solche Konflikte zwischen Kolleg*innen die Aufmerksamkeit aller Beteiligten, die dann wiederum nicht für die eigentlich zu erbringende Arbeit zur Verfügung steht.

Die Ursachen für kontraproduktives Verhalten sind vielfältig. Letztlich lässt sich kontraproduktives Verhalten nur als ein komplexes Zusammenspiel zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen einzelner Mitarbeiter*innen und den in der Organisation vorherrschenden Bedingungen und Ereignissen verstehen. Eine alleinige Zuschreibung der Ursachen auf Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden liegt auf den ersten Blick nahe, greift in der Regel jedoch zu kurz. Dennoch: Persönlichkeit hat ihren Anteil bei der Erklärung des kontraproduktiven Verhaltens. So finden sich regelmäßig positive Zusammenhänge zwischen Narzissmus und kontraproduktivem Verhalten (O‘ Boyle et al., 2012), während Eigenschaften wie Gewissenhaftigkeit oder Verträglichkeit (aus dem Big Five Modell) sowie Ehrlichkeit/Bescheidenheit in negativem Zusammenhang mit kontraproduktivem Verhalten stehen (Pletzer et al., 2019).

Trotz dieser Zusammenhänge sollte man die Bedeutung von Bedingungen in der Organisation und Ereignissen im Arbeitsalltag nicht unterschätzen. Kontraproduktives Verhalten stellt oft eine Art Racheverhalten von Mitarbeiter*innen dar, mit dem sie dem Unternehmen „zurückzahlen“, was ihnen angetan wurde. „Wie du mir, so ich dir“, heißt es im Sprichwort, und nach diesem Motto reagieren Menschen auf ihre Erlebnisse in Unternehmen. Entsprechend lassen sich Häufungen von Diebstählen, Pflichtverletzungen oder Arbeitszeitbetrug feststellen, nachdem Mitarbeiter*innen in Beförderungsrunden übergangen wurden oder Gehaltskürzungen verkündet wurden (z.B. Fine et al., 2016). 

Auch starker Stress kann eine Ursache für kontraproduktives Verhalten sein. Gestresste Führungskräfte geben ihren eigenen Stress an ihre Untergebenen weiter, und diese dann an ihre Kolleg*innen oder sogar an ihre Familie (z.B. Mawritz et al., 2012). Belastungen, an denen das Unternehmen durch eine bessere Organisation der Arbeitsabläufe etwas ändern könnten, tragen regelmäßig zu mehr kontraproduktivem Verhalten bei (z.B. An et al., 2016). Und auch negativ verlaufende tägliche Interaktionen (z.B. Meetings) stellen häufig den Ausgangspunkt für kontraproduktives Verhalten dar (z.B. Matta et al., 2014). Immer wieder zeigt sich in empirischen Studien: Behandelt das Unternehmen seine Mitarbeitenden schlecht, so steigt die Wahrscheinlichkeit kontraproduktiven Verhaltens. 

Führungskräften kommt dabei ebenso eine wichtige Bedeutung zu, wie der auch der Unternehmenskultur. Mitarbeiter*innen, deren Führungskräfte ihnen positive Wertvorstellungen und den tieferen Sinn ihrer Arbeit vermitteln können, sie zum Denken anregen und sie in ihrer Entwicklung unterstützen, neigen eher selten zu kontraproduktivem Verhalten (Hoch et al., 2018). Im Gegensatz dazu scheinen Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter*innen unfair behandeln, sie anbrüllen oder aber sie manipulieren und offen ausnutzen, kontraproduktives Verhalten geradezu heraufzubeschwören (z.B. Schyns & Schilling, 2013). Ethische Grundsätze im Unternehmen und eine generell positiv ausgerichtete Unternehmenskultur macht das Auftreten kontraproduktiven Verhaltens ebenfalls weniger wahrscheinlich (Petersen, 2002).

Anhand der Komplexität der Entstehung kontraproduktiven Verhaltens dürfte deutlich geworden sein, dass eine einfach Bad-Apple-Strategie – eine Metapher für das Aussortieren einiger schlechter Äpfel also einiger auffälliger Mitarbeitenden – zu kurz greifen und das Problem nur unzureichend lösen würde. Auch verschärfte Kontrollen („Compliance Management“) und arbeitsrechtliche Konsequenzen führen, obwohl sie ohne Zweifel an manchen Stellen erforderlich sein dürften, in der Regel nur zu einer Behebung der Symptomatik, ohne jedoch den Ursachen zu begegnen. Aus personal- und organisationspsychologischer Sicht sollte das gehäufte Auftreten eher als Symptomatik für ein tieferliegendes Problem angesehen werden. 

Die gute Nachricht: Für kontraproduktives Verhalten muss nicht zwangsläufig eine gesonderte Strategie entwickelt werden. Durch eine geschickte Kombination aus Organisationsentwicklung, Arbeitsgestaltung und Führungskräfteentwicklung kann wahrscheinlich ein Großteil des kontraproduktiven Verhaltens verhindert werden. Es lohnt sich also, den Fokus eher auf die Verbesserung und positive Weiterentwicklung der Organisation zu legen und nicht auf die Verhinderung des kontraproduktiven Verhaltens. Zum einen werden mit einer solchen Strategie viele der für das Auftreten non kontraproduktivem Verhalten verantwortlichen Faktoren behoben, zum anderen würde ein auf die Verhinderung und Bestrafung kontraproduktiven Verhaltens eher zu einem besser versteckten kontraproduktiven Verhalten und gegenseitigem Misstrauen führen. 

• Organisationsentwicklung: Durch regelmäßig durchgeführte Mitarbeitendenbefragungen können die Entstehungsbedingungen des kontraproduktiven Verhaltens im Blick behalten werden. Gegebenenfalls kann darauf aufbauend und im Sinne eines Frühwarnsystems rechtzeitig und gezielt reagiert werden, bevor es zu einer Häufung kontraproduktiven Verhaltens kommt. In Ergänzung führen partizipative oder dialogische Ansätze zu einer Fokussierung der Motivation der Mitarbeiter*innen auf die positive Entwicklung und weg von einer Schädigung des Unternehmens. 
   
• Kommunikation: Ein offener und transparenter Umgang mit Unternehmensentscheidungen sorgt für Fairness, beugt falschen Erwartungen vor oder sorgt zumindest dafür, dass Mitarbeiter*innen die Entscheidungen des Unternehmens – auch wenn sie ungünstig für sie selbst ausfallen – besser nachvollziehen können. 
   
• Arbeitsgestaltung: Die Behebung von Stressoren und belastenden Arbeitsmerkmalen (etwa Arbeitslast, Hindernisse, aber auch monotone oder äußere Arbeitsbedingungen wie Lärm und Zugluft und ökonomische Stressoren wie Arbeitsplatzunsicherheit) tragen zum einen positiv zur Gesundheit der Mitarbeiter*innen bei, senken zum anderen gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit kontraproduktiven Verhaltens.
   
• Führungskräfteentwicklung: Eine Schulung in positivem Führungsverhalten führt zu Leistungssteigerungen, höherer Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen und senkt nebenbei auch die Auftretenswahrscheinlichkeit für kontraproduktives Verhalten. Stressmanagement- oder Achtsamkeitstrainings helfen Führungskräften dabei, besser mit ihren eigenen Belastungen umzugehen und diese nicht an ihre Mitarbeitenden weiterzugeben. 

Neben diesen generell hilfreichen Strategien zur Prävention kontraproduktiven Verhaltens sollten Führungskräfte jedoch auch auf den Umgang mit auftretendem kontraproduktivem Verhalten vorbereitet werden. Dazu empfiehlt sich einerseits eine arbeitsrechtliche Schulung, die den Führungskräften die notwendige Rechtssicherheit im Umgang mit kontraproduktivem Verhalten vermittelt und ihnen dabei hilft einzuschätzen, was ein rechtlich gangbarer Weg im Umgang mit konkreten Vorfällen ist und über welche Eskalationsmöglichkeiten sie im Prinzip verfügen. Gleichzeitig erscheint es sinnvoll, Führungskräfte auch in Bezug auf die Gesprächsführung bei konkreten Vorfällen zu trainieren. Eine inquisitorische Gesprächsstrategie, bei der die Führungskraft den*die betreffende*n Mitarbeiter*in zu einem „Geständnis“ bringen will, ist sicher weniger hilfreich als ein klares Kritikgespräch, in dem das beanstandete Verhalten klar benannt und dessen Nicht-Duldung zum Ausdruck gebracht wird. Führungskräfte sollten hier einerseits sensibel, andererseits jedoch auch klar und rechtssicher auftreten können, und dies bedarf einer guten Vorbereitung.

Insgesamt handelt es sich beim kontraproduktiven Verhalten um ein vielschichtiges und komplexes Phänomen, für das es keine einfachen Lösungen gibt. Präventionsmöglichkeiten ergänzen generelle Maßnahmen zur positiven Entwicklung von Organisationen, während das Vorgehen bei konkreten Vorfällen eines sensiblen, aber gleichzeitig klaren und rechtssicheren Auftretens. Generell empfiehlt es sich, kontraproduktives Verhalten eher als ein Warnsignal für ungünstige Umstände im Unternehmen anzusehen, deren Behebung in der Verantwortung des Managements liegt. Nur so kann ein guter Weg gefunden werden, mit den auftretenden Problemen umzugehen.

Literatur

An, M., Boyajian, M. E. & O’Brien, K. E. (2016). Perceived victimization as the mechanism underlying the relationship between work stressors and counterproductive work behaviors. Human Performance, 29(5), 347 – 361. https://doi.org/10.1080/08959285.2016.1172585

Fine, S., Goldenberg, J. & Noam, Y. (2016). Beware of those left behind: Counterproductive work behaviors among nonpromoted employees and the moderating effect of integrity. Journal of Applied Psychology, 101(12), 1721 – 1729. https://doi.org/10.1037/apl0000156

Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H. & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501 – 529. 
https://doi.org/10.1177/0149206316665461

Matta, F. K., Erol-Korkmaz, H. T., Johnson, R. E. & Biçaksiz, P. (2014). Significant work events and counterproductive work behavior: The role of fairness, emotions, and emotion regulation. Journal of Organizational Behavior, 35(7), 920 – 944. 
https://doi.org/10.1002/job.1934

Mawritz, M. B., Mayer, D. M., Hoobler, J. M., Wayne, S. J. & Marinova, S. V. (2012). A trickle-down model of abusive supervision. Personnel Psychology, 65(2), 325 – 357. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2012.01246.x

O’Boyle, E. H., Jr., Forsyth, D. R., Banks, G. C. & McDaniel, M. A. (2012). A meta-analysis of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97(3), 557 – 579. https://doi.org/10.1037/a0025679

Petersen, D. K. (2002). Deviant workplace behavior and the organization’s ethical climate. Journal of Business and Psychology, 17, 47 – 61. https://doi.org/10.1023/A:1016296116093

Pletzer, J. L., Bentvelzen, M., Oostrom, J. K. & de Vries, R. E. (2019). A meta-analysis of the relations between personality and work place deviance. Journal of Vocational Behavior, 112, 369 – 383. 
https://doi.org/10.1016/j.jvb.2019.04.004

Schyns, B. & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138 – 158. 
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.09.001