Die Arbeitsmotiv-Forschung beschäftigt sich mit der Frage, was ein Mensch durch seine berufliche Tätigkeit erreichen möchte. Will er z. B. schnell aufsteigen, viel Geld verdienen und gesellschaftliche Anerkennung erzielen oder ist sein Streben eher darauf ausgerichtet, sich selbst weiterzuentwickeln und über die Arbeit soziale Kontakte zu knüpfen? Arbeitsmotive sind nicht dasselbe wie Berufsinteressen. Berufsinteressen beziehen sich auf den konkreten Inhalte der Tätigkeit (z. B. mit Holz arbeiten oder kreativ sein), während die Arbeitsmotive nach dem übergeordneten Sinn der beruflichen Tätigkeit fragen. Bisweilen sind die Grenzen zwischen Arbeitsmotiven und Berufsinteressen aber auch fließend.
Macht – Leistung – Anschluss: Welche Motive kann man unterscheiden?
Die Frage, welche Arbeitsmotive sinnvoller Weise zu unterscheiden sind, kann nicht abschließend beantwortet werden. In den vielen Jahrzehnten, in denen sich die psychologische Forschung mit dieser Frage beschäftigt hat, ist sie sehr unterschiedlich beantwortet worden. Dies hat nicht zuletzt damit zu tun, dass sich die verschiedenen Modelle auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus bewegen. Das sehr prominente Modell von McClelland (1985) arbeitet beispielsweise mit nur drei Motiven: Macht, Leistung und Anschluss. Der klassische Ansatz vom Maslow (1954) differenziert hingegen fünf Gruppen von Motiven: physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Zugehörigkeit und Liebe, Achtung und Selbstverwirklichung. Das Modell von Murray (1938) listet nicht weniger als 27 Motive auf. Ziel dieser Theorien war allerdings die Beschreibung von allgemeinen Motiven eines Menschen und nicht die Beschreibung von Arbeitsmotiven. Die berufliche Tätigkeit stellt nur einen spezifischen Lebensbereich dar, in dem sich die Motive potentiell befriedigen lassen.
Das Inventar zur Erfassung von Arbeitsmotiven (IEA) bezieht sich von vornherein auf die Messung von Motiven, die speziell im Arbeitskontext zu befriedigen sind. Dabei werden zunächst 16 Arbeitsmotive beschrieben (Selbstbezug, Autonomie, Entwicklung, Abwechslung, Selbstwert, Führung, Materielles, Macht, Ansehen, Leistung, Komfort, Prosozialität, Anschluss, Aktivität, Sicherheit, Work-Life-Balance), die sich faktorenanalytisch zu vier Motiven zweiter Ordnung gruppieren lassen (Individualität, Karriere, Soziales, Privatleben). Je nach Anwendungsziel können somit sehr feingliedrig einzelne Motive oder eher übergeordnete Orientierungen unterschieden werden.
Mitarbeiterzufriedenheit und Karrierewege: Arbeitsmotive in der Personalarbeit
In der Personalarbeit spielen Arbeitsmotive an verschiedenen Stellen eine wichtige Rolle. In der Personalauswahl ist es nicht nur wichtig, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Bewerber kritisch unter die Lupe zu nehmen. Ein Blick auf die Arbeitsmotive rundet die Auswahlentscheidung insgesamt ab. Bei der Untersuchung der Fähigkeiten und Fertigkeiten geht es darum, herauszufinden, ob ein Bewerber den Anforderungen, die der neue Arbeitsplatz stellt, auch tatsächlich gewachsen ist. Die Untersuchung der Arbeitsmotive gibt hingegen Aufschluss, ob der Bewerber auf Dauer auch Zufriedenheit auf diesem Arbeitsplatz erleben wird. Hierzu ist es allerdings notwendig, nicht nur die Motive des Bewerbers zu kennen, sondern auch den Arbeitsplatz dahingehend zu analysieren, ob bzw. in welchem Ausmaß er das Potential zur Erfüllung spezifischer Motive in sich trägt. So nützt es beispielsweise einem mittelständischen Unternehmen wenig, wenn man einen hoch qualifizierten Maschinenbauer findet, der hervorragend den Anforderungen einer Stelle entspricht, darüber hinaus aber sehr karriereorientiert ist. Ein Unternehmen mit vielleicht 200 Mitarbeitern wird auf Dauer diese Karriereambitionen nicht erfüllen können.
Nach der Einstellung neuer Mitarbeiter hilft die Kenntnis der Arbeitsmotive den Führungskräften bei der Zuweisung konkreter Arbeitsaufgaben und der Personalabteilung bei der Entwicklung strategisch angelegter Personalentwicklungskonzepte. Auf der Grundlage der Arbeitsmotive werden so individuell unterschiedliche Karrierewege verwirklicht, vorausgesetzt die Leistung der Mitarbeiter kann mit deren Zielen Schritt halten.
Mitarbeiter dauerhaft binden: Arbeitsmotive in der Organisationsentwicklung
Zu guter Letzt liefert die Kenntnis der Arbeitsmotive Hinweise für die Organisationsentwicklung. Wenn vielen Mitarbeitern beispielsweise die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in besonderem Maße am Herzen liegt, ergibt sich hieraus ein Ziel für die langfristige Umgestaltung der Organisation und ihrer Arbeitsprozesse. Dauerhaft wird man gute Mitarbeiter nur binden können, wenn der Arbeitgeber ihnen auch eine hinreichende Befriedigung ihrer Arbeitsmotive anbieten kann. Dies gilt umso mehr in Zeiten des demographischen Wandels, in denen es für qualifizierte Mitarbeiter zunehmend leichter wird, den Arbeitgeber zu wechseln, sofern sie sich bei ihrem alten Arbeitgeber nicht mehr wohl fühlen.
