Psychologische Sicherheit im Unternehmen

Was ist psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit beschreibt die individuelle Überzeugung eines Menschen, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Im organisationalen Kontext kann es sich dabei beispielsweise um das Einbringen einer unkonventionellen Idee, Kritisieren, Hinterfragen, das Austragen eines Konflikts oder das Gestehen eines Fehlers handeln. Diesem Verhalten folgen in einem psychologisch sicheren Umfeld keine negativen Konsequenzen von KollegInnen und Vorgesetzten weder für das Selbstbild, den Status oder die Karriere noch Schuldzuweisungen oder Vergeltungsmaßnahmen (Edmondson, 1999; Edmondson, 2018; Kahn, 1990).

Anders hingegegen entstehen Angst und Unsicherheit, wenn die Kultur einer Organisation kritische Haltungen und eine offene Ansprache nicht zu zulässt. Stress und Burnout nehmen zu und beeinträchtigen die Individuen. Für das gesamte Unternehmen heißt das, dass Mitarbeitende nicht ihre volle Leistung einbringen, problematische Themen nicht angesprochen werden, Fehler nicht als Lernmöglichkeit genutzt und Innovationen erst gar nicht gedacht werden (Rolfe, 2018).

Schein und Bennis (1965) sowie Kahn (1990) haben das Konstrukt der psychologischen Sicherheit zunächst als eine individuelle Wahrnehmung untersucht.  Edmondson (1999) hingegen definiert psychologische Sicherheit als geteilte Wahrnehmung innerhalb eines Teams. Sie betrachtet psychologische Sicherheit somit als eine Variable auf Gruppenebene. Die Ansätze stehen dabei nicht im Widerspruch zueinander. Beide Ansätze legen nahe, dass ein Arbeitsplatz geschaffen werden soll, an dem die Wahrnehmung zwischenmenschlicher Risiken minimiert wird, sodass sich die Bereitschaft erhöht, sich mit eigenen Ideen an einem gemeinsamen Unternehmen proaktiv zu beteiligen (Edmondson und Lei, 2014). Nach Edmondson zeichnet sich ein psychologisch sicherer Arbeitsplatz entsprechend dadurch aus, dass die zwischenmenschliche Zusammenarbeit der Mitarbeitenden darin besteht, sich auszuprobieren, neugierig zu sein sowie neue und bestehende Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen (Edmondson, 2018; Edmondson & Lei 2014). 

Die Ursprünge zu Edmondsons Theorie stammen aus Beobachtungen der Zusammenarbeit in Krankenhäusern (Edmondson, 1996). Edmondson untersuchte, wie die Qualität von Teams (Zusammenarbeit, Zusammenhalt und Kommunikation gemessen im Rahmen einer Team-Effektivität-Umfrage) mit der Anzahl an Medikationsfehlern zusammenhängt. Dabei kam sie zu einer kontraintuitiven Erkenntnis: Teams mit höherer Team-Effektivität gaben mehr menschenverschuldete Medikationsfehler an als Teams, die eine niedrigere Team-Effektivität aufwiesen. Edmondson vermutete daraufhin, dass hoch effektive Teams über eine Kultur der Offenheit verfügten und transparenter mit Fehlern umgingen. Nach weiteren Untersuchungen bestätigten sich ihre Einschätzung über die Offenheit der Teamkultur: Diese ist nahezu perfekt positiv korreliert mit der Anzahl der gemeldeten Medikationsfehler. Die von Edmondson als hoch effektiv identifizierten Teams machten also nicht mehr Medikationsfehler, sondern waren lediglich offener im Umgang mit gemachten Fehlern. In diesen Teams wurde es nicht nur akzeptiert, sondern gefordert Bedenken, Fragen, Ideen und Fehler anzusprechen. Diese Teams reagierten auf Fehler nicht mit Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen, sondern suchten nach Konsequenzen und Lösungen, um die gemachten Fehler in Zukunft zu vermeiden. In späteren Studien untersuchte Edmondson weitere Aspekte sowie Auswirkungen von psychologischer Sicherheit. Beispielsweise konnte sie nachweisen (Edmondson, 1999), dass psychologische Sicherheit das Lernverhalten von Teams (i.S.v. Feedback einholen, Informationen weitergeben, um Hilfe bitten, über Fehler sprechen und experimentieren) positiv beeinflusst. Lernverhalten wiederum ist ein signifikanter Prädiktor von Team-Leistung. Darüber hinaus stellte sie heraus, dass psychologische Sicherheit indirekt, mediiert durch die Variable Lernverhalten, die Leistung des Teams beeinflusst: Je höher die wahrgenommene psychologisch Sicherheit, desto höher ist das Lernverhalten des Teams, was wiederum zu erfolgreicheren Ergebnissen der Teams, mehr Innovation und kontinuierlichem Lernen der Organisation beiträgt.

Psychologische Sicherheit ist eine wünschenswerte Team-Eigenschaft für nahezu alle Arbeitskontexte, in denen eine hohe Komplexität herrscht. Bei Abwesenheit einer solchen Offenheit durch psychologische Sicherheit sind Mitarbeitende davon abgehalten Fragen zu stellen, den Status Quo zu hinterfragen oder neue Ideen und Meinungen anzubringen. Sie fürchten Gesichtsverlust. Dies wiederum hindert (gemeinsames) Lernen, Innovation und Fortschritt; nicht nur für die Mitarbeitende selbst, sondern auch für gesamte Teams und die Gesamtorganisation (Edmondson, 2014).

Organisationale Veränderungsprozesse sind Situationen mit hoher Komplexität und Unsicherheit für die Beteiligten. Dabei ist eine Bewältigung dieser Situation auch von der Entwicklungsstufe einer Organisation abhängig.

Im folgenden werden zwei Modelle vorgestellt, die den Reifegrad einer Organisation in verschiedenen Stufen beschreiben und erläutert, welche Zusammenhänge es in Bezug auf psychologische Sicherheit gibt. 
 

Reifegrad der Organisation

Reifegradmodelle zeigen, dass dieses Bedürfnis je nach Ausprägung der Entwicklung einer Organisation über unterschiedliche Mechanismen bedient wird (Breidenbach & Rollow, 1999; Laloux, 2015)

• In einer klassisch geführten Organisation wird dies über Strukturen und Prozesse bedient: klar beschriebene Rollen, Zielvorgaben und Führung durch die Führungskraft. Hier spielen eher äußere Faktoren eine Rolle.
• Je weiter eine Organisation in ihrer Entwicklung voranschreitet, desto mehr wird Sicherheit über innere Faktoren erzielt. Dazu zählen beispielsweise Netzwerke und Interaktionen zwischen den Mitarbeitenden. Diese inneren Faktoren sind Stabilisatoren zur psychologischen Sicherheit. Sie sind durch die Individuen selbst geprägt. Äußere Faktoren hingegen sind weniger durch die Mitarbeitenden selbst beeinflussbar und so unsicherer.

Dabei sollte nicht außer Acht gelassen werden, welche bedeutsame Rolle Führung in allen Organisationen und ihren Ausprägungen zukommt. So stellen Breidenbach und Rollow (2019) ihrem Buch die besondere Rolle von Führung im Zusammenhang mit psychologischer Sicherheit heraus, ausgehend von dem entwicklungspsychologischen Modell “Spiral Dynamics”. Dieses beruht auf Entwicklungen von Organisationen und Menschen, die sich selbst und andere dazu befähigen, größere Komplexitäten zu bewältigen.
 

In Verbindung mit dem Führungsleitbild von Google, gibt es fünf Erfolgsfaktoren von guter Führung: Verlässlichkeit, Klarheit, Struktur, Bedeutung, Wirkung und Sicherheit. Daraus ergeben sich die folgenden konkreten Verhaltensweisen.

Bei den Verhaltensweisen zur (psychologischen) Sicherheit (Safety) in den Entwicklungsstufen einer Organisation ist der Verlauf von äußeren Faktoren wie Macht und Regeln hin zu inneren Faktoren wie Interaktionen und Veränderung sichtbar. Mitarbeitende werden mehr und mehr befähigt mit Veränderungen umzugehen. Hier zeigt sich der Einfluss der Entwicklungsstufe von Organisationen auf die psychologische Sicherheit.

Nachdem bis hierher das Konstrukt der psychologischen Sicherheit und seine Rolle in organisationalen Veränderungsprozessen sowie seine Berücksichtigung in Reifegradmodellen beschrieben wurde, werden im folgenden Kapitel einige konkrete Maßnahmen präsentiert, wie psychologische Sicherheit auf verschiedenen organisationalen Ebenen gesteigert werden kann.

Steigerung von psychologischer Sicherheit auf vier Ebenen

So wie die Abwesenheit psychologischer Sicherheit unterschiedliche Ebenen der Organisation (negativ) beeinflusst, können Maßnahmen auf verschiedenen organisatorischen Ebenen ergriffen werden, um eben diese aufzubauen bzw. zu verstärken. In Anlehnung an Edmonson (1999) stellen wir im Folgenden je einen Aspekt zur Verstärkung von psychologischer Sicherheit auf vier Ebenen der Organisation vor.

1. Organisations Ebene: Fokus auf Kultur
   Das holistische und nachhaltige Einführen und tatsächliche Umsetzen einer Fehlerkultur stärkt das Selbstvertrauen und die Selbstwahrnehmung der Mitarbeitenden. In einer solchen Kultur werden Fehler als Chancen und Lerngelegenheiten wahrgenommen, wird großer Wert auf Feedback gelegt und auf Schuldzuweisungen verzichtet. Dadurch sinkt die Hürde, Fehler zu gestehen, die eigene Meinung einzubringen und Risiken zu wagen. Zudem können entsprechende organisatorische Strukturen wie beispielsweise flache Hierarchien zur erfolgreichen Realisierung einer Fehlerkultur innerhalb eines Unternehmens beitragen. Strukturen sollten möglichst schlank, simpel und flach gehalten werden, sodass der Beitrag jedes und jeder Einzelnen berücksichtigt wird.
    
2. Leadership Ebene: Fokus auf Verhalten
   Wie bei vielen neuen unternehmensinternen Initiierungen geht auch im Fall von psychologischer Sicherheit ein großer Teil der tatsächlichen Umsetzung von Führungskräften aus. Auch hier nimmt die Management-Ebene eine Vorbildfunktion ein, sodass sich ihre Handlungen besonders auf das Verhalten der Mitarbeitenden auswirkt. Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden gezielt zur Beteiligung einladen indem sie aktiv nachfragen, eigene Schwäche zeigen, Neugierde und Feedback einfordern und das Mitwirken und Einbringen von Mitarbeitenden verstärken. Darüber hinaus ist der Umgang mit eigenen sowie fremdverschuldeten Fehlern ein wichtiger Bestandteil, um eine aktive Fehlerkultur zu gewährleisten und den Mitarbeitenden die Angst vor Fehlern und deren Folgen zu nehmen. Das Verhalten der Führungskräfte wird nicht nur anhand der Kommunikation bewertet. Eine Konsistenz zwischen Aussagen und Handlungen hat einen großen Einfluss darauf, wie sicher sich Teammitglieder fühlen und wie frei sie sich in ihrem Wirkungskreis bewegen.
    
3. Team Ebene: Fokus auf Teamgefühl
   Innerhalb eines Teams lässt sich psychologische Sicherheit vor allen Dingen durch Zusammenhalt stärken. Dabei ist es wichtig, dass jedes Teammitglied beteiligt, gehört und gesehen wird und sich die Kollegen und Kolleginnen auf Augenhöhe begegnen unabhängig von vorausgegangenen Fehlern. Das wird ermöglicht durch das Teilen von Erfolgen sowie Misserfolgen, aber auch das Einbringen von Ideen und Benennen von Bedenken. Gemeinsame Ziele, auf die das Team zusammen hinarbeitet, schaffen ein Verständnis gemeinsamer Verantwortlichkeit und fördern den Zusammenhalt und die Unterstützung untereinander. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass sich alle zu gleichen Teilen aktiv beteiligen (können). 
    
4. Individuum Ebene: Fokus auf Engagement und Commitment
   Letztlich ist der Beitrag jedes und jeder Einzelnen entscheidend für die Atmosphäre und das Miteinander am Arbeitsplatz sowie den Grad an psychologischer Sicherheit, den jede*r im Team verspürt. Dabei gelingt es durch aufrichtige Neugierde, echtes Interesse sowie einem Learner- oder Growth Mindset die Zusammenarbeit sowie das Verhältnis untereinander zu stärken. Ein empathisches Auftreten hilft dabei, sich in Andere besser hineinversetzen zu können und sie dadurch besser zu verstehen. Darüber hinaus kann man selbst auch besser verstanden werden, da man auf eine Weise kommunizieren kann, die angemessen und der Situation bzw. den Anforderungen der Einzelnen entspricht. Jede*r Einzelne trägt die Verantwortung mit, einen Beitrag zur Schaffung einer aufstrebenden Organisation und eines besseren Arbeitsplatzes zu leisten. Gleichwohl ist jedes Teammitglied angehalten, Entscheidungsgewalt, Kontrolle und Macht zu teilen und abzugeben, hilfsbereit zusammenzuarbeiten, sich gegenseitig zu unterstützen und dadurch „shared Ownership“ zu etablieren. Auch hierbei sind das aktive Geben sowie Annehmen von Feedback, aktives Zuhören und der Wille, einen gemeinsamen Wert zu schaffen, ausschlaggebend. (Edmonson, 2018)

Dieser Artikel gibt einen Überblick über das Konzept der psychologischen Sicherheit und erklärt dessen Zusammenhang mit dem Reifegrad einer Organisation. Außerdem werden Maßnahmen beschreiben, wie psychologische Sicherheit beeinflusst werden kann. Im nächsten Artikel werden wir uns mit psychologischer Sicherheit im Kontext von technologisch initiierten Transformationen befassen und die etwaigen Handlungsfelder beschreiben.

Literaturverzeichnis

Ackermann, K. (2018). Where do we come from. Where are we going to? medium.com/future-sensor/part-3-where-do-we-come-from-where-are-we-going-to-a9a6ec923cfd aufgerufen am: 3.8.2022

Breidenbach, J., Rollow, B. (2019). New Work needs Inner Work. Franz Vahlen GmbH

Edmondson, Amy C. (1996). "Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error." Journal of Applied Behavioral Science, 32: 5-32.

Edmondson A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383. http://dx.doi.org/10.2307/2666999

Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1) 23-43. 

Edmondson, A.C. (2014). Building a psychological safe workplace. Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE - YouTube aufgerufen am 20.07.2022

Edmondson, A. C. (2018). The fearless Organization: Creating Safety in the Workplace for learning, Innovation and Growth. John Wiley & Sons.

Kim, S., Lee, H., Connerton, TP. (2020) How Psychological Safety Affects Team Performance: Mediating Role of Efficacy and Learning Behavior. Front. Psychol.

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München, Vahlen

Mendoza, M., Liedtke, M. (2015). Google searches itself to build more productive teams. Google searches itself to build more productive teams | AP News, aufgerufen 10.10.2022

Meyer, H., Wrba, M., Bachmann, T. (2018) Psychologische Sicherheit: Das Fundament gelingender Arbeit im Team; in: Mensch und Computer 2018; Hrsg: Gesellschaft für Informatik e. V. und die German UPA e. V. 2018 in S. Hess, H. Fischer, Dresden

Rolfe. M. (2018). Positive Psychologie und organisationale Resilienz, Rellingen, Springer

Rozovsky, J. (2015). The five keys to a successful Google team, re:Work - The five keys to a successful Google team (rework.withgoogle.com), aufgerufen am 13.10.22

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Googles Führungsleitbild in Verbindung mit Spiral Dynamics: (Breidenbach, Rollow; 2019)

Abbildung 2. Model zur Verdeutlichung des Zusammenhangs der Entwicklung von Menschen/Organisation und ihrer inneren bzw. äußeren Struktur: (Laloux; 2015)

Autor*innen

Die Arbeitsgruppe Change-Management und Agile Competence Center kam zusammen, um die aktuellen Herausforderungen in Wandlungsprozessen aus Sicht der psychologischen Sicherheit zu diskutieren und notwendige Schwerpunkte in laufende und künftige Transformationen zu setzen. Daraus entstand ein dreiteiliges Point of View, das in regelmäßigen Abständen veröffentlicht wird. Mitglieder der Arbeitsgruppe sind:

Dr. Klaudia Holzaht
COE Agile Ways of Working bei Vodafone.
Dipl-Ökonomin und promovierte Organisationspsychologin. Studierte an den Universitäten Duisburg-Essen und der TU Dortmund. Sie begleitet bei der Vodafone Deutschland seit über 15 Jahren Transformationsprojekte. Ihr Interessensfokus ist Leistungs- und Gesundheitsmanagement.

Martin Olligschläger
COE Agile Ways of Working bei Vodafone.
Diplom Kaufmann, studierte an der Fachhochschule Aachen. Seit einigen Jahren leitet er das Agile Center of Excellence und beschäftigt sich mit allen Bestandteilen der agilen Transformation. Dabei liegt sein Schwerpunkt auf der Optimierung komplexer Systeme mit Blick auf Kommunikation und Kollaboration.

Dr. Galia Diez
Senior Managerin Change Advisory bei Accenture.
Informatikerin, University of Applied Sciences Frankfurt und University of Liverpool, UK. Promotion in Organizational Leadership an der University of Phoenix, USA. Dr. Diez begleitet seit über 15 Jahren digitale Transformationsprozesse in internationalen Unternehmen.

Dr. Alexandra Diethert
Managerin Change Advisory bei Accenture.
Promovierte Organisationspsychologin, studierte and der Universität Regensburg und der Ludwig-Maximilians- Universität München. Seit einigen Jahren begleitet sie als Change Managerin Unternehmen bei globalen IT-Transformationen.

Leonie Klein
Change Advisory Consultant bei Accenture.
Organisationspsychologin, studierte an der Goethe Universität Frankfurt und am University College London, UK. Sie begleitet Organisationen und deren Mitarbeitenden bei technologischen (Cloud-)Transformationen und kulturellem Wandel.

Sabrina Rademacher
Change Advisory Consultant bei Accenture.
Volkswirtin, studierte an der Eberhard-Karls-Universität Tübingen und der Universität zu Köln. Sie begleitet Organisationen und Menschen in (digitalen) Transformationen.