Les 5 Dangers d'un management directif

1. Des collaborateurs passifs, sans initiatives, sans créativité

Face à un  manager « freak Control », ou incapable de déléguer la moindre prise de décision, l’équipe s’adapte, et finira par attendre que les décisions soient prises pour elle.  Le manager « directif » installe donc durablement l’équipe dans  une dynamique passive, immature et éteinte du point de vue de sa créativité. Cette attitude va se propager dans la culture du groupe de travail jusqu’à atteindre une forme de résignation.

2. Une baisse de l'estime de soi des collaborateurs

La conséquence quasi mécanique est une atteinte de l’estime de soi des collaborateurs. Le salarié, exclu de toute implication quant aux décisions ou actions à entreprendre s’enferme dans cette attitude qui s’apparente à l’impuissance apprise. Cet état proche du renoncement et de la dépression induit chez un individu faisant l’expérience d’échecs successifs et d’absence de maîtrise sur ce qui lui arrive.  Cette attitude résignée, une fois installée, contamine même les situations pour lesquelles le comportement du salarié aurait été efficace.

3. La centrifugeuse à talent !

Le danger d’un style autoritaire, c’est qu’il plait ! Le bon vieux paternalisme a des avantages, et beaucoup s’y complaisent. On retrouve donc une typologie de personnalité qui se montre particulièrement réceptive et admirative face à un manager construisant ses décisions sur une modalité directive. Les salariés conciliants et rassurés par un supérieur« tout puissant » restent, mais les collaborateurs les plus talentueux et autonomes vont s’enfuir à la première opportunité. En quelques mois (années), ce sélection renforce et enkyste l’équipe dans son fonctionnement, accentuant par la même ses limites.

4. Le manager submergé

Les managers qui emploient uniquement le style directif risquent de se retrouver rapidement dépassés par un nombre important de petites décisions répétitives. Les collaborateurs ont bien compris qu’ils ne devaient prendre aucune décision. Mais la vie d’entreprise nécessite de faire des choix du matin au soir, et, notre manager directif se retrouve donc à les prendre toutes. Il va donc se retrouver parasité, lors d’ un arbitrage stratégique pour l’avenir de son entreprise, par la validation du choix du grammage de la commande de papier de l’imprimante du stagiaire….

5. Des prises de décision moins pertinentes

Certaines décisions ne peuvent se passer d’une expertise pluridisciplinaire, et le style directif, par définition, ne laisse pas d’espace à la réflexion collective. Dès que le domaine d’expertise s’écarte, au moins partiellement, du champ de compétence du manager, la qualité de la décision  en sera diminuée, comparée à une approche consultative ou consensuelle de la résolution du problème.

En résumé, les managers n’ayant qu’une seule corde à leur arc managérial risquent de se retrouver , à terme, entourés par une équipe conciliante mais qui manquera d’initiative, de créativité et de confiance en soi.

Ironie suprême, savez vous à quoi reconnait-on très rapidement ce profil de manager ?  Il suffit de l’entendre se plaindre des son équipe qui « manque d’initiative », le « sollicitant en permanence pour tout et n’importe quoi », … Bref, tout ce qu’il aura initié par son management.

Le management directif, un style à bannir ?

Aucun style n’est bon ou mauvais en soi, c’est l’analyse de la situation qui doit déterminer l’approche du manager. Ainsi, si la sur-utilisation du style directif est absolument toxique pour la dynamique d’équipe, ce type de management est tout à fait pertinent dans certaines circonstances.  Imaginez un chef d’équipe de sapeur pompiers, en situation d’urgence, mettant en oeuvre une approche consensuelle pour ses prises de décision….

C’est la dose qui fait le poison !

Le style Directif est généralement efficace avec une équipe peu qualifiée,  formée récemment, ou faisant face à des situations inédites. Egalement, l’absence de style Directif, si le manager est la personne la plus qualifiée, peut même être perçue comme un manque d’attention et d’autorité. Le juste dosage du comportement du manager est donc la clé de sa réussite. Si une décision directive est bienvenue en situation d’urgence ou pour rassurer des collaborateurs inexpérimentés, elle est rédhibitoire s’il faut manager des hauts niveaux de qualification. De plus,  si la tâche en question est peu importante ou peu urgente, le manager, en étant directif, manque une opportunité de développement et de responsabilisation pour ses collaborateurs.

L’approche situationnelle

Le management est une question d’équilibre, d’ajustement permanent entre une situation, une typologie d’équipe et les contraintes des tâches. C’est bien la capacité du manager à employer une approche en fonction d’une analyse situationnelle plutôt qu’en fonction d’un confort personnel ou de représentations sur sa fonction, qui détermine son niveau d’efficacité.  Un manager doit pouvoir  passer d’une approche directive à une prise de décision consultative, délégative ou consensuelle s’il analyse que la situation l’exige.

Les 4 grands styles de prise de décision managériale :

Leader directif : Je prends la décision sur la base de mes idées

• Sans assistance : Je résous le problème ou prends la décision sur la base d’informations dont je dispose déjà
• Documenté : je recueille les informations nécessaires auprès de mes collaborateurs puis décide seul de la solution

Leader Consultatif : je prends la décision sur la base de nos idées

• Individuel : Je partage le problème avec mes collaborateurs de façon individuelle, recueillant leurs idées et leurs suggestions, puis je prends la décision.
• Collectif : Je partage le problème avec les collaborateurs lors d’une réunion. Je recueille leurs idées et leur suggestions, puis je prends la décision.

Leader Consensuel : Nous prenons la décision sur la base de nos idées

• Animateur : Je partage le problème avec l’équipe. Je coordonne et « préside » la discussion. Nous Générons et évaluons ensemble les possibilités et essayons d’atteindre un accord sur une solution.
• Equipier : Je partage le problème avec l’équipe, soit en alternant la présidence, soit sans qu’il y ait d’animateur de groupe ; nous produisons et cherchons à atteindre ensemble un consensus sur une solution.

Leader délégatif : Vous prenez la décision sur la base de vos idées

• Informé : Je fournis à mes collaborateurs toutes les informations dont je dispose, établis les paramètres et les objectifs et demande à être tenu informé du processus de décision. Ils ont la responsabilité de résoudre le problème.
• Ciblé : Je fournis à mes collaborateurs toutes les informations dont je dispose, établis les paramètres et leur donne l’entière responsabilité de résoudre le problème. Ils reviennent vers moi après avoir accompli la tâche et je soutiens toute solution choisie.